Михаил Зборовский: Как выстроить работу гибридной и удаленной команды

Единого лучшего формата работы нет. По данным, полностью удаленные сотрудники чаще вовлечены в работу, а гибридные чаще чувствуют себя благополучно. Значит, результат зависит не столько от формата, сколько от того, как им управляют. Какие управленческие решения здесь работают, рассказывает Михаил Зборовский.

Какой формат работы дает самую высокую вовлеченность?

По данным исследования Gallup State of the Global Workplace 2025, самую высокую вовлеченность показывают полностью удаленные сотрудники: 31%. У гибридных этот показатель составляет 23%, у офисных сотрудников, чья работа допускает удаленку, тоже 23%, а у тех, кому удаленная работа недоступна, 19%.

Михаил Зборовский обращает внимание на то, что эти цифры опровергают распространенное убеждение, будто удаленная работа снижает вовлеченность. При этом он советует не делать из них вывод, что всех нужно переводить на удаленку, и объясняет почему в следующем разделе.

Почему удаленная работа не всегда означает благополучие?

Та же Gallup фиксирует парадокс. Полностью удаленные сотрудники реже других говорят, что у них все хорошо в жизни в целом. Так отвечают 36% против 42% у гибридных и у офисных сотрудников с возможностью удаленки. Кроме того, они чаще сообщают о гневе, грусти и одиночестве.

Исследователи допускают, что гибкость графика приносит с собой дополнительную когнитивную нагрузку, ведь человеку приходится самому выстраивать границы между работой и личной жизнью.

С точки зрения Михаила Зборовского, для бизнеса отсюда следуют две вещи:

• Высокая вовлеченность не гарантирует, что сотрудник чувствует себя хорошо, поэтому следить нужно за обоими показателями.
• Удаленной команде нужны сознательно организованные точки контакта, потому что сами по себе они не возникают.

Какой формат предпочитают сами сотрудники?

Опрос, проведенный в ноябре 2025 года среди сотрудников, чья работа допускает удаленку, показал следующее, 61% предпочитают гибридный график, 33% полностью удаленную работу и 6% работу в офисе. Полностью офисный формат оказывается наименее популярным вариантом.

Михаил Зборовский отмечает практическую сторону этих данных. Если компания требует полного возвращения в офис, она идет против предпочтений подавляющего большинства сотрудников, и это стоит учитывать как риск для удержания людей, а не только как организационное решение.

Как договариваться о графике, чтобы он считался справедливым?

Gallup пишет, что сотрудники чаще считают гибридную политику справедливой, когда они сами или их команда участвуют в определении графика. Команды, которые устанавливают правила совместно, чаще всего говорят, что политика справедлива и положительно влияет на сотрудничество, но по состоянию на май 2025 года такой подход применяется лишь для 11% сотруднико.

Михаил Зборовский видит здесь простую возможность. Совместное обсуждение графика почти ничего не стоит, а разрыв между тем, как это делается сейчас, и тем, что работает лучше, остается очень большим.

Что должен делать руководитель в распределенной команде?

По данным, вовлеченность гибридной команды может заметно превышать вовлеченность офисной, если руководитель регулярно, несколько раз в неделю, связывается с сотрудниками. Исследователи также подчеркивают, что на продуктивность гибридных команд существенно влияют качество управления и согласованность действий внутри команды.

Практический набор действий, который следует из этих данных и из подхода Михаила Зборовского:

• Договоритесь с командой о графике и зафиксируйте правила;
• Проводите короткие регулярные контакты один на один, не дожидаясь, пока возникнет проблема;
• Прописывайте ожидания от результата письменно, чтобы удаленный сотрудник не гадал, что от него требуется;
• Следите не только за выполнением задач, но и за состоянием людей, особенно за признаками одиночества и перегрузки;
• Обучайте руководителей.

Какие ошибки встречаются чаще всего?

Самые типичные сбои, по наблюдениям:

• Единое правило для всех без обсуждения;
• Контроль вместо результата;
• Отсутствие личного контакта;
• Одинаковый подход к ролям.

Данные показывают, что вопрос не в том, какой формат лучше, а в том, как им управлять. Удаленная работа дает высокую вовлеченность, но сопровождается более высоким риском одиночества. Гибридный формат дает лучшее общее самочувствие и подходит большинству сотрудников.

Результат определяют те практики, которые стоят за форматом. Совместное обсуждение графика, регулярный контакт руководителя с командой, письменные ожидания и внимание к состоянию людей.

Михаил Зборовский подводит итог так. Начинать стоит с двух недорогих шагов. Первый, обсудить с командой график и правила и зафиксировать их. Второй, ввести регулярные короткие контакты руководителей с сотрудниками. Оба шага почти ничего не стоят, а по данным Gallup именно они отличают хорошо управляемые распределенные команды от остальных.